物流企業(yè)發(fā)展人才必不可少，但是你知道制定什么樣的薪酬體系才能留住人才嗎?那就趕緊關(guān)注嶺南夜話第七期精彩內(nèi)容吧!

　　【編者按】：嶺南夜話第七期的題目是我們物流企業(yè)如何給員工定工資。我們每家企業(yè)做法肯定是不一樣的，其實(shí)是我們大家都關(guān)心的問題，有的人可能以前犯過這方面的錯(cuò)誤，現(xiàn)在改正過來了。他們遇到的問題是不是也是你正遇到的，那就快來和小編一起閱讀吧!(根據(jù)論壇錄音整理，未經(jīng)本人審閱!如有不妥，敬請(qǐng)指正!)

　　(商會(huì)執(zhí)行會(huì)長、安力供應(yīng)鏈董事長高紅偉)

　　商會(huì)執(zhí)行會(huì)長、安力供應(yīng)鏈董事長高紅偉：我的公司從創(chuàng)業(yè)時(shí)開始，屬于地域化公司，都是從老家?guī)С鰜淼娜�，有極少部分是親戚，很多部分都是老鄉(xiāng)。所以說我的公司基本上可以說是一個(gè)大家庭，各部門的經(jīng)理就和自己子侄、兄弟、姐妹差不多。所以我也就形成了一個(gè)自己的風(fēng)格，我公司的工資體系也是最不科學(xué)的，而且也是最原始的。我是是制定出一個(gè)相對(duì)的工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司年底的盈利情況，然后再給大家一份補(bǔ)貼。我們的工作標(biāo)準(zhǔn)也不是很高，以前是三四千的都有，今年略有調(diào)整。也就是只有后期招聘的人員的工資水平和市場水平比較接近，我們公司大部分人還是采用了老體系。說直接一點(diǎn)就是每月給你一個(gè)生活費(fèi)，到年底公司賺了錢就給你多分點(diǎn)，賺不到錢就少分一點(diǎn)。這是因?yàn)楫吘惯@些員工跟我時(shí)間長了，他們也知道我不是一個(gè)壞人，不是一個(gè)不講信用的人，所以就形成了一種屬于安東公司特有的工資體制。隨著社會(huì)發(fā)展之后，人對(duì)于錢的追求也是越來越重，加上人的能力的逐步顯現(xiàn)，原始的利潤分配體系就會(huì)影響公司的發(fā)展，因?yàn)樵瓉碇皇窃谖⒄{(diào)。比如說，原先有給8萬/年的，也有給10萬元/年，他現(xiàn)在就覺著給他的少了，因?yàn)樗麩o法評(píng)估自己創(chuàng)造的價(jià)值，這就會(huì)在企業(yè)的管理上形成一個(gè)矛盾。從前幾年開始，我就試圖引進(jìn)數(shù)字化的分配模式，但是直到目前還沒有找到一套合適的模式，好多數(shù)據(jù)還都在完善過程中。所以說，我的公司是屬于一個(gè)大家庭，在這個(gè)大家庭里面，就會(huì)存在著一種我個(gè)人的意愿，而不是一種科學(xué)的方法，我想這也是物流行業(yè)普遍存在、比較常見的員工工資分配模式。

　　商會(huì)常務(wù)副會(huì)長、福邦物流董事長徐浩翔：每個(gè)公司都有不同的工資制定標(biāo)準(zhǔn)，我們公司同樣走過安東物流公司的路，最早期都是在年底吃一頓飯就可以，發(fā)展到中期也是給一部分的紅包，到最后慢慢就演變成給的時(shí)候要看你臉色了，這就要看我們老板的水平和技巧了，就是分成兩部分，就說一部分是你應(yīng)得的，一部分是我另加的。其實(shí)這樣的路子是很痛苦的，那我們就要改革。就像我們有的人講的，不做永遠(yuǎn)都是零分，做了哪怕只能得十分，那也是有成績的。

　　做企業(yè)給員工定工資，我們不但要有霹靂行動(dòng)，還要有菩薩心腸，那我們就要有標(biāo)準(zhǔn)。我也是和很多人聊過，都在講KPI、量化績效，聽得多了，感覺自己沒有做到的地方還有很多。其實(shí)就像我們單位的財(cái)務(wù)，可以量化的指標(biāo)有幾百種以上，這些都要進(jìn)行考核嗎!這樣的話我們需要招聘到多少高級(jí)人才了!我們也請(qǐng)不起。所以我們挑選一些適合我們公司的指標(biāo)來進(jìn)行考核就可以了。我們今天在座的老板基本上也都是做專線的，我就講一下專線如何定考核指標(biāo)。定指標(biāo)首先就要定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，更重要的就是細(xì)分的問題，還要有可調(diào)的空間。如果這幾點(diǎn)做不到，那就不要做指標(biāo)考核。有些人聽到績效考核就會(huì)很興奮，但是你如果掉到這個(gè)坑里面就麻煩了。那我們在有些系數(shù)模棱兩可的時(shí)候，那就要做到：模擬系數(shù)設(shè)在前，就是要告訴員工這個(gè)系數(shù)是模擬的。就像我們的到貨部門，他是不給你創(chuàng)造利潤的，只能消費(fèi)。那你要怎樣來制定考核指標(biāo)了，假如不定那就永遠(yuǎn)是老板們最痛苦的。到貨部既然是沒有收入那我就給你制造收入，既然你是在制造消費(fèi)，那我就把你消費(fèi)的錢算清楚。我們公司的目標(biāo)就是今年做到全員考核。(徐會(huì)長的公司具體是如何利用KPI進(jìn)行全員考核的，歡迎大家到徐會(huì)長公司或商會(huì)交流探討。)

　　商會(huì)監(jiān)事長、興運(yùn)邦物流董事長黃新民：我們興運(yùn)邦物流一直以來是做三方業(yè)務(wù)，在公司發(fā)展的中途也是開了一條專線，做了一段時(shí)間時(shí)候沒做好也就關(guān)閉了。三方物流相比專線物流沒有那么復(fù)雜，它更多的是整合，需要的人也不是很多，截止到目前我們公司的員工總數(shù)不足100人。我們主要做的就是上游資源的整合、下游資源的整合以及企業(yè)內(nèi)部的管理。我個(gè)人認(rèn)為不管是三方還是專線，團(tuán)隊(duì)還是很重要的。我公司最近兩三年的工作也是側(cè)重于公司的退隊(duì)建設(shè)。管理也是要靠人去管理的，因?yàn)槲覀兇蠹叶疾皇钦?guī)的企業(yè)管理出身，對(duì)企業(yè)管理的理解還是有一些偏差的。最近幾年我就理解到，就是企業(yè)管理如何去管還是要形成一些體系。也就是說假如沒有管理體系，有些能做好，有些就沒做好，就會(huì)有缺失，就會(huì)產(chǎn)生一些問題。這就是我們企業(yè)在招聘一些員工時(shí)，為了解決一些問題，急需人才，我們就會(huì)把工資定得高一些，這樣可能就會(huì)對(duì)老員工產(chǎn)生一些不公平的因素在里面，就會(huì)產(chǎn)生矛盾。這就是需要我們通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)如何管理，做好企業(yè)管理。

　　我們公司現(xiàn)在就是什么樣的崗位就定什么樣的工資，什么樣的職務(wù)定什么樣的工資，我們的工資也是有基本工資、績效工資、獎(jiǎng)勵(lì)這三塊�？冃ЧべY這一塊我們每一個(gè)月針對(duì)不同的崗位制定出不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)勵(lì)方面，我們對(duì)待每一個(gè)工種的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。比如說調(diào)度和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人崗位，我們通過平時(shí)的監(jiān)督、考核，都認(rèn)為他還是很不錯(cuò)的，年終獎(jiǎng)我們我們可能會(huì)給到月工資五六倍的獎(jiǎng)金，甚至還會(huì)再給一個(gè)紅包。年終獎(jiǎng)勵(lì)，我們會(huì)根據(jù)他管理的項(xiàng)目的大小，管理難度以及人員配置情況等一些指標(biāo)來制定他的年終獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。以上這些是對(duì)調(diào)度、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及一些業(yè)務(wù)員的獎(jiǎng)勵(lì)方式，普通員工的獎(jiǎng)勵(lì)一般情況下是月公司的一到兩倍。具體能拿到多少，我們都是通過公平、公正的方式進(jìn)行考核。我們公司都是抽調(diào)每個(gè)部分的負(fù)責(zé)人組成考核小組，對(duì)每一位員工進(jìn)行打分。也就是說我們公司員工的工資就分了級(jí)、值，還有就是第二年的工資如何增長或者增長多少，我們公司都會(huì)有一套考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，效果還是不錯(cuò)的。我們以前的一些員工再操作上、在異常處理上還是可以的，但是他們在管理上還是有欠缺。我們就會(huì)通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，讓他們意識(shí)到自己身上的不足。我們這些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)我們都會(huì)給每一個(gè)崗位上的每一位員工講解清楚，包括對(duì)你的工作職責(zé)的打分標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)你的工作態(tài)度打分的條款等等我們都會(huì)一一列明，并要求他們簽名確認(rèn)。我們的打分首先是由他所在部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行打分，在提交到每月一次考評(píng)打分小組進(jìn)行復(fù)審，最后進(jìn)行確認(rèn)。

　　商會(huì)常務(wù)副會(huì)長、運(yùn)必佳物流董事長吳猛：我是親和力的，我的情況就像剛才高會(huì)長說的一樣，公司員工也基本上都是親戚和老鄉(xiāng)，都是跟著十多年的老人，工資都是我給他制定的，也是每年到年終的時(shí)候給他們一個(gè)大紅包。后來我就是在糾結(jié)一個(gè)問題，在初期的時(shí)候，我的三方業(yè)務(wù)的盈利還是可以的，我就在想一直跟著我的這些老員工他們的未來是什么樣的，他們結(jié)婚生子后，每月給他們多少錢能夠維持他們的生活了?永遠(yuǎn)都是不夠的。我開廣西、西安、廈門這三條專線的目的也就是為了給他們提供幫助，就會(huì)給他們一定比例的股份，可以不用參與企業(yè)的操作。這三條專線中有50%股份我都是分配給了員工。在我們公司，我們給經(jīng)理的工資標(biāo)準(zhǔn)是5000元/月，副經(jīng)理4000元/月，文員3500元/月。因?yàn)槠髽I(yè)里面都有他們的股份，他們可能就不會(huì)太在意月工資的多少。針對(duì)文員的工資制定標(biāo)準(zhǔn)，我們會(huì)根據(jù)實(shí)際情況以及他的工作能力，逐年進(jìn)行遞增。其實(shí)說直接一點(diǎn)也就是憑著多年的經(jīng)驗(yàn)以及一些感情因素來制定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　商會(huì)理事、安驊物流董事長安俊華：我的公司原先的工作人員全部都是家族里面的人，工資水平基本上都是每個(gè)月給2000-2500元的生活費(fèi)，到年底時(shí)候根據(jù)每個(gè)人一年來的表現(xiàn)再給予不等的紅包，這樣的的工資制度一直持續(xù)到2015年底。從2016年初我公司開始引入職業(yè)經(jīng)理人，他們基本上都是有國企的工作經(jīng)歷，他們在工資制度的制定以及如何管理人他們是有一定的心得體會(huì)的。于是我們就從去年開始了工資的改革和人事工作的調(diào)整，他們兩個(gè)的調(diào)整和改革是同時(shí)進(jìn)行的，也就說根據(jù)個(gè)人能力的大小，定不同的崗位，根據(jù)不同的崗位制定不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。我們的工資由四部分組成：一是基本工資。根據(jù)不同崗位并結(jié)合市場上本崗位的工資水平，制定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn);二是績效獎(jiǎng)金。就是根據(jù)你的崗位不同，每月給你一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。假如說你有一項(xiàng)工作沒做好，我們會(huì)根據(jù)績效考核的有關(guān)條款也會(huì)扣除相應(yīng)的獎(jiǎng)金。當(dāng)然不會(huì)扣基本工資，只會(huì)從績效獎(jiǎng)金里面扣除;三是工齡工資。在新老員工的如何平衡上面，我們都是一視同仁的，就是根據(jù)不同的崗位、制定不同的職責(zé)，并制定出不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。假如說你認(rèn)為你的能力很強(qiáng)，對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)不滿意，可以進(jìn)行崗位調(diào)換。還有就是假如說你對(duì)我制定的工資標(biāo)準(zhǔn)不滿意，你可以離職(包括公司所有員工)，我們不會(huì)阻止。這個(gè)事情我們也是已經(jīng)發(fā)生過了，我覺著這樣挺好，這樣的后果就是公司更加會(huì)進(jìn)入到一個(gè)良性的發(fā)展。為了給予老員工的肯定，我們的的工資體系里面還有一個(gè)就是工齡工資。根據(jù)他在工資工作時(shí)間的長短(兩年以上)制定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放給他們。四是年終獎(jiǎng)金。也就是根據(jù)你一年來你所在部門的盈利情況以及你個(gè)人工作表現(xiàn)，給予你一定數(shù)額的年終獎(jiǎng)金。

　　商會(huì)會(huì)員、大廣物流董事長孔劍輝：我公司的專線是去年接手的，工資水平很低，但是有一點(diǎn)就是你的能力大小匹配公司參股，月月分紅，就是拿公司有利潤的項(xiàng)目給到員工分紅股。在我們公司沒有免費(fèi)的午餐，都是拿真金白銀來投資的，全公司實(shí)行全員參與，人人監(jiān)督。也就是無論是老板，還是員工，我們都是打工者的身份，都是互惠互利的。在我們公司基本上都是基本工資，工作兩年以上的員工，采取眾籌的方式，給予公司的股份來平衡工資。

　　商會(huì)會(huì)員、昌柯物流董事長高臣：我們公司主要是三方業(yè)務(wù)，駐廠的業(yè)務(wù)員每個(gè)月也就是幾千塊錢的基本工資，他們基本上都是吃住在廠里。假如說在一年之內(nèi)，駐廠業(yè)務(wù)員沒有客戶的投訴，那我就會(huì)在年底給予你相應(yīng)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。如果說你一年被客戶投訴過一定的次數(shù)之后，那么你一年就沒有年終獎(jiǎng)勵(lì)了。

　　商會(huì)會(huì)員、海南新偉物流總經(jīng)理李總：做專線物流也有很多年了。做海南線有一個(gè)問題，就是在定工資的時(shí)候，就像大家說的員工參股，年終分紅這些都實(shí)現(xiàn)不了。因?yàn)橐郧昂Ｄ暇�的大趨勢起伏太大，在年底的時(shí)候利潤看不到。前三年的時(shí)候我們也開始實(shí)行甩掛運(yùn)輸，但是沒有做起來，因?yàn)楹Ｄ暇�的貨量不對(duì)等。我們都是用的天然氣車，和車隊(duì)定了三年的合同。最終因?yàn)榇蟓h(huán)境的轉(zhuǎn)變，一是因?yàn)樘烊粴�，柴油費(fèi)的費(fèi)用，以及以前像再高速上可以超重等等，還有就是廣州至海南的鐵路專列也是做起來了。在去年我們就把甩掛車頭全部處理掉了，然后就去擁抱貨車，做一些適合火車走的貨物。

　　針對(duì)跟隨公司多年的老員工，為了他們有一個(gè)良好的收入，在去年我們公司就制定了一個(gè)指標(biāo)，假如說我們年初制定的利潤目標(biāo)是100萬，在年底時(shí)候超額完成了，我們就會(huì)再根據(jù)超額部分制定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，拿出這超額部分的50%-70%來獎(jiǎng)勵(lì)這些員工。但讓我們也要區(qū)分來對(duì)待，就是裝卸工和司機(jī)。因?yàn)檠b卸工是承包制的，我們已經(jīng)給他們上了80萬的雇主險(xiǎn)，就不能參與。還有就是配送司機(jī)，就是把車輛的股份全部賣給他們。也就說現(xiàn)在我們所有的車輛都不是屬于我們公司，但是配送費(fèi)用還是按照方噸公里數(shù)來計(jì)算，我們在�？谝呀�(jīng)實(shí)行成功了。不包括搬運(yùn)工和司機(jī)我公司現(xiàn)在的人數(shù)也就是十幾個(gè)人，還有就是在我們積極加入到鐵路運(yùn)輸后我們的成本也有所下降，我們公司的員工去年就一定分到利潤了。

　　在2016年年底我們再定2017年指標(biāo)時(shí)候，我們做老板的當(dāng)然是定高一點(diǎn)，員工當(dāng)然希望是定低一點(diǎn)，這樣他們就能拿到更多的利潤。在確保持整個(gè)公司沒有大的變化的前提下，我就提出了一個(gè)新方案，一是在公司基礎(chǔ)方案不變，對(duì)于超出的部分拿出一半給你們?nèi)シ�，怎么分由部門經(jīng)理定。二是在貨損這部分，我們把貨損、應(yīng)收賬款這部分損耗算了一下，大概每年是千分之七。我們把這個(gè)貨損作為一個(gè)基數(shù)，按照我們的營業(yè)額計(jì)算，大概就是一年有30萬的賠款，我把這部分全部給到員工，你們能省下那就拿多少的獎(jiǎng)金。如果超過了這個(gè)基數(shù)，那就要從你的分紅里面扣除。在制定這個(gè)政策時(shí)候，我都會(huì)和每一位員工認(rèn)真講清楚，并且雙方簽字確認(rèn)。自出臺(tái)這個(gè)條款之后，我就明顯的感覺到，公司的員工都非常認(rèn)真，非常努力。

　　商會(huì)執(zhí)行會(huì)長、安力供應(yīng)鏈董事長高紅偉：李總采取模式就是眾包目標(biāo)責(zé)任制。他是在管理中因歷史堆積而產(chǎn)生的一種方式。假如說你的員工和你沒有感情，這種方式是不能成立的。還有就是公司內(nèi)部的人員不和諧，這種方式也是不成立的。還有就是假如某一個(gè)員工的能力過于出色，那么這種方式也是不能成立的。通過這種方式，說明李總公司的員工跟隨李總的時(shí)間比較長，也比較和諧，所有的方案都是建立在這個(gè)基礎(chǔ)之上的。所以說我們有些公司就可以借鑒，而有些公司就不可以。從主體上講是提高了員工的欲望，也還不算科學(xué)的薪酬計(jì)算體系。但是不管理怎么說，只要是量化的管理，對(duì)我們來說都是有借鑒作用的。

　　商會(huì)理事、晉鑫物流董事長呂運(yùn)鴻：在專線里面，我公司的工資制定也是和大家一樣的，無非就是基本工資，然后在年底的時(shí)候私下再給一些紅包。在快運(yùn)這一塊，我們的工資要相對(duì)來說高一點(diǎn)。在各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，我們也是在年初的時(shí)候和他們定好，拿出盈利額的10%給他們分紅。其實(shí)就是基本工資是貼近市場的價(jià)格，符合員工的心理預(yù)期值，然后再給出一部分的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)。也就是憑著多年的經(jīng)驗(yàn)和感覺，給與員工多一些的利潤。

　　商會(huì)兼職副秘書長、譽(yù)誠物流總經(jīng)理馮娟娟：在我們公司專線這方面，因?yàn)樵趯＞�你的貨損、貨差、服務(wù)質(zhì)量都能體現(xiàn)出來，我們把這一塊外包給別人了，因?yàn)槲覀兪亲鲨F路的，就是按一個(gè)車皮多少錢承包給別人。就是我們根據(jù)我們一個(gè)月的貨量和你定出所需要的人員數(shù)量，確保每一個(gè)工人每個(gè)月都能拿到六七千元的工資，當(dāng)然是不包吃住的。具體貨量的增加產(chǎn)生的問題就由他們自行協(xié)商解決。在配載、貨損、貨差這一塊，我們控制的還是比較好的。在貨車司機(jī)這方面，我們分為兩大塊，在提貨這一塊，因?yàn)槿藛T少，我們定了崗位工資。大部分的提貨我是用的社會(huì)車輛。在配送這塊，我們是承保幾臺(tái)車，每月給你一定的費(fèi)用，然后再給予你一定的績效工資，根據(jù)你的工齡等會(huì)有一個(gè)調(diào)整的過程。剩下的也就是管理人員這一塊，也就是公司比較核心的一些方法，在工資這一塊也還是采用一些比較傳統(tǒng)的方法，崗位、職位、工齡以及年終獎(jiǎng)等。因?yàn)闊o論我的公司一年來是否賺到錢，我們在年底的時(shí)候都會(huì)給員工發(fā)年終獎(jiǎng)，所以我公司的員工還是都比較長久的。

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　　(商會(huì)會(huì)員、凱宇物流陳總)

　　商會(huì)會(huì)員、凱宇物流陳總：給員工定工資標(biāo)準(zhǔn)我還是比較偏向KPI。從去年開始我們公司是開始換一種模式，以前都是養(yǎng)著工人，他每天都在干活，也沒有偷懶，但是效率就是上不去。最后經(jīng)過談?wù)摼褪歉愠邪�，我們就是�?nèi)包。針對(duì)搬運(yùn)工我們現(xiàn)在進(jìn)行分組，比如說我一個(gè)月的搬運(yùn)費(fèi)是九萬元，比如說我公司一個(gè)月的貨量是100方，你A組是20方，是三個(gè)人(其中有一個(gè)帶頭人)，那么你這個(gè)20方是多少錢，我們就會(huì)算出來，然后再得出每一個(gè)人應(yīng)得的。當(dāng)然他們也會(huì)承擔(dān)起貨損、貨差這一塊的工作，對(duì)于出現(xiàn)貨損、貨差我們也會(huì)酌情去給予一定的處罰。針對(duì)客服這一崗位，我們現(xiàn)在還是沒有一個(gè)好的辦法來處理。

　　(物流行業(yè)專業(yè)人士劉曉慶)

　　物流行業(yè)專業(yè)人士劉曉慶：我們公司對(duì)于工資這塊，我們把員工分為三個(gè)層級(jí)：員工、經(jīng)理、總監(jiān)。我們工資組成分為基本工資、績效工資、超額獎(jiǎng)金部分等。比如說我們的司機(jī)你一個(gè)月的出車數(shù)是70個(gè)車，那么你這個(gè)月的基本工資就是7000元。我們在每月每月的工資總額里面有一個(gè)硬性規(guī)定，就是70%是你的基本工資，30%是你的績效工資。比如說某一個(gè)人的月工資是一萬元，那么他就有3000元是績效工資。假如說你這個(gè)月只完成了績效考核的80%，那么你這月的績效工資就只有2400元。當(dāng)然假如你超額完完成了工作，我們就會(huì)給予你超額部分的績效工資。假如說當(dāng)月你沒有沒有完成你的基礎(chǔ)工作數(shù)量(70%)，在下月我們就會(huì)馬上調(diào)整你的基本工資。假如連續(xù)兩個(gè)月超額完成基礎(chǔ)工作量，在你的職位上我們就會(huì)馬上給你調(diào)整�，F(xiàn)在大家都說，專線行業(yè)客服崗位的工作無法進(jìn)行量化，我個(gè)人認(rèn)為，在專線領(lǐng)域額里面，無論是司機(jī)、裝卸工，還是客服都是可以量化的。比如說客服，我們可以給它定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是這件工作你做成一個(gè)什么樣的結(jié)果，我就給你一個(gè)什么的工資，這些都是可以做到的。

　　商會(huì)執(zhí)行會(huì)長、安力供應(yīng)鏈董事長高紅偉：社會(huì)在進(jìn)步的今天，已經(jīng)分成為若干種業(yè)態(tài)，我們老的物流人是憑著感覺定工資的一種業(yè)態(tài)，他不科學(xué)，但是它比較實(shí)用�，F(xiàn)在面對(duì)我們的型經(jīng)濟(jì)、新環(huán)境，他可能講究科學(xué)，也就是說每一位員工要找到屬于它們的價(jià)值。那什么是價(jià)值，就是我們講的感覺。用圖表堆出來的價(jià)值就是我們可以量化的，這就是HR里面薪酬體系設(shè)計(jì)的東西，而且還需要專門的人員根據(jù)設(shè)計(jì)的條款進(jìn)行相對(duì)的統(tǒng)計(jì)。嚴(yán)格來說它不是一個(gè)完整的HR，他只是一個(gè)相對(duì)應(yīng)的HR。我們定工資是為了使用員工的目的而服務(wù)的，每一個(gè)工資制定的背后都帶有我們的目的�？赡芪覀儺�(dāng)時(shí)沒有這么想，但是這個(gè)目的已經(jīng)寫在我們心里了。工資的制定和我們的目的有關(guān)系，和我們公司現(xiàn)在的狀態(tài)有關(guān)系，跟我們員工的素質(zhì)有關(guān)系。從未來的角度講，他需要一些精準(zhǔn)度更高的，或者是為了促進(jìn)我們的新員工能夠更快融入工作，能夠提升他的斗志的方法更為科學(xué)。我們老物流人的一套憑感覺、憑經(jīng)驗(yàn)的方法已經(jīng)不適應(yīng)新的員工能夠更快的融入我們的隊(duì)伍，我們現(xiàn)在很多的從業(yè)者基本上都是60后、70后，也有一部分80后，但是80后已經(jīng)被我們同化掉了。我們現(xiàn)在很難同化掉90后。那就是我們要引入越來越多的科學(xué)的薪酬體系。

　　(安東物流公司財(cái)務(wù)總監(jiān)邢小琴)

　　安東物流公司財(cái)務(wù)總監(jiān)邢小琴：在我們一般的公司里面客服、會(huì)計(jì)這些的崗位人員都是比較少的，就會(huì)導(dǎo)致我們沒有深入的去研究。其實(shí)我認(rèn)為，只要你去研究他了，也是可以進(jìn)行績效考核的，一定是能找出來一些考核的標(biāo)準(zhǔn)出來的。但是因?yàn)槿藛T比較少，我們不可能會(huì)拿出大把的時(shí)間、成本來研究它。假如你的公司這方面的崗位人員比較多，我覺著還是有必要去研究的。其實(shí)我們物流公司的任何崗位都是可以量化來考核的，這些都不是很難的事情。關(guān)于制定工資標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)就是要看同行業(yè)內(nèi)其他公司的水平，第二個(gè)就是看當(dāng)前市場的供需情況，第三個(gè)就是你工資的管理要求和戰(zhàn)略定位，第四個(gè)就是求職者的個(gè)人工作能力，第五個(gè)就是地域性的特點(diǎn)。站在員工的角度來講，在工資這塊，我認(rèn)為一定要公平�？战狄晃粸榻鉀Q問題的高管給他高工資我們是可以理解的，就是要定一個(gè)時(shí)間段，能夠證明他的工作能力解決問題的，我們也是會(huì)認(rèn)可的。但是他在規(guī)定時(shí)間內(nèi)沒有解決問題，那就是應(yīng)該讓他下課。

　　商會(huì)執(zhí)行會(huì)長、安力供應(yīng)鏈董事長高紅偉：其實(shí)對(duì)于空降公司高管，我們公司老板都是比較忌憚的。這是因?yàn)榭战档母吖芤欢ㄊ潜壤蠁T工的工資要高的，我們?yōu)榱似胶饫蠁T工，就會(huì)把老員工的工資也會(huì)做適當(dāng)調(diào)整，這樣就會(huì)勢必造成本的上升，而且空降的高管的工作能力對(duì)于我們來說還是有疑問的。從邢總的講話里面可以聽出來老員工對(duì)于空降是可以接受的，老員工做對(duì)于空降人員是有評(píng)估的，他會(huì)從他個(gè)人的角度去評(píng)估這個(gè)空降人員，當(dāng)他認(rèn)為這個(gè)空降人員做得并不比自己好的時(shí)候，他就會(huì)產(chǎn)生疑問。但是不管多高級(jí)的管理人員，他和老板看問題的角度是不一樣的。雖然這個(gè)人的某一方面不好，但是我們需要通過一定的時(shí)間讓他發(fā)揮好它的亮點(diǎn)和能力，這個(gè)時(shí)間可能就需要半年到一年的時(shí)間。其實(shí)對(duì)于任何一家公司來說，進(jìn)入空降兵就是拉升公司工資水平的開始。

　　(商會(huì)副會(huì)長、凱騁物流董事長張式俊)

　　商會(huì)副會(huì)長、凱騁物流董事長張式�。和ㄟ^我的學(xué)習(xí)，我認(rèn)為經(jīng)營一個(gè)公司分為三個(gè)很重要的部分，一個(gè)是戰(zhàn)略，二是組織，三是薪酬。這三個(gè)缺一不可，如果這三個(gè)有其中一個(gè)做的不好，你的企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)很嚴(yán)重的問題。薪酬設(shè)計(jì)不是一個(gè)很容易的事情，我個(gè)人的看法就是你的薪酬設(shè)計(jì)和你組織有關(guān)系，和你公司的戰(zhàn)略有關(guān)系以及你公司的經(jīng)營模式有關(guān)系。比如說三方、倉儲(chǔ)、專線的薪酬設(shè)計(jì)都是不一樣的，因?yàn)槟憬?jīng)營的業(yè)務(wù)不一樣。還有一個(gè)就是和你公司的規(guī)模有關(guān)系，比如說一個(gè)幾百人的公司和一個(gè)幾十個(gè)人的公司，他的薪酬設(shè)計(jì)體系就會(huì)有很大的差異。第三個(gè)就是你的組織架構(gòu)，他也會(huì)直接影響你的薪酬體系設(shè)計(jì)。我們公司的崗位設(shè)計(jì)及職能部門的設(shè)計(jì)還是和三方公司是比較相似的，我公司的薪酬設(shè)計(jì)是我把以前從事的公司的薪酬體系拿過來進(jìn)行一些相適應(yīng)刪除、增加與修改。我們現(xiàn)在的設(shè)想就是把我們現(xiàn)在有的崗位薪酬設(shè)計(jì)出來，然后再把未來的崗位薪酬也設(shè)計(jì)出來，為未來發(fā)展做準(zhǔn)備。

　　商會(huì)執(zhí)行會(huì)長、安力供應(yīng)鏈董事長高紅偉：一個(gè)企業(yè)要做好，首先你就是要做到對(duì)事不對(duì)人，只有你對(duì)事不對(duì)人了，你的企業(yè)質(zhì)量才能越做越好。就是要做到讓數(shù)字來說話。執(zhí)行是一件很痛苦的事情，因?yàn)閳?zhí)行涉及的可變通的空間太多，我們把工作研究的越細(xì)，可執(zhí)行的條件越足。如果我們把概括的東西做得越多，可執(zhí)行的空間越少。我們做企業(yè)薪酬體系是需要帶有一定思想在里面，就是讓企業(yè)有靈魂，靈魂就是長講的企業(yè)目標(biāo)、或者是企業(yè)文化。也就是說薪酬目標(biāo)是為企業(yè)的目標(biāo)和文化服務(wù)的。薪酬架構(gòu)的來源首先來源于你公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、組織規(guī)模、戰(zhàn)略規(guī)劃。我們每一個(gè)公司在制定工資標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，都有屬于自己公司的歷史文化傳承，也都有自己的戰(zhàn)略在里面。

　　今天我們坐在一起，實(shí)際上是陷入到了對(duì)未來的迷蒙之中，我們可能有一些方法解決了現(xiàn)實(shí)工作中的一些難題。但是更深入一點(diǎn)來講我們還是迷蒙的，就是我們對(duì)未來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，這就會(huì)導(dǎo)致我們制定的工資標(biāo)準(zhǔn)都是憑我們的感覺。我們的理解就是留人能夠正常維持工作，培養(yǎng)人對(duì)未來有一點(diǎn)期盼而符合市場原則的東西，工資實(shí)際上是一種勞動(dòng)者和資本之間的博弈。所以企業(yè)的董事長不能同時(shí)兼任總經(jīng)理，因?yàn)橐粋�(gè)老板被罰款了，員工會(huì)認(rèn)為是天經(jīng)地義的，如果一個(gè)CEO被罰款了，那就會(huì)造成他的收入的流失。如果企業(yè)里面沒有CEO，出現(xiàn)巨額罰款的時(shí)候就是老板來買單，造成的后果就是警戒度不夠。